規(guī)則意識(shí)是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)

文章出處：http://coolbang.cn 作者：汪中求 人氣： 發(fā)表時(shí)間：2010年12月28日

中國的事情難辦，中國的企業(yè)難做，在很大程度上是因?yàn)橹袊撕芏嗖蛔袷匾?guī)則，不按規(guī)則出牌。

就說打牌也一樣，中國人打牌很多人認(rèn)為偷牌是很正常的，還覺得這個(gè)家伙聰明，反應(yīng)快，所謂“看得見是你的眼快，看不見是我的手快”。西方人可不這樣。我就碰到過一次，不是打牌，是跟人家老外去打高爾夫球。一個(gè)同學(xué)跟我一起去，同學(xué)有一桿球處理的時(shí)候，把球從低洼的地方用腳偷偷撥到坡頂上來了，撥高了八到九公分，那一桿球就非常好打。對(duì)于這種賴皮的行徑，中國人往往一笑置之，這家伙滑頭，小聰明。但是，事后那個(gè)老外跟我說：“你以后不要跟這個(gè)人來往！這個(gè)人太不守規(guī)則。打球代表他的品性，他的品性就這樣。”老外就覺得這樣的人靠不住，你不守規(guī)則，這個(gè)人就不能交。

武漢大學(xué)一個(gè)外籍老師給我講的一個(gè)故事：我們到中國來的機(jī)票，當(dāng)初我們是有協(xié)議的，協(xié)議上明確寫著，我在武大受聘半年，機(jī)票全報(bào)，當(dāng)我去報(bào)機(jī)票的時(shí)候，卻說只能報(bào)一半。跟財(cái)務(wù)交涉，財(cái)務(wù)解釋說，規(guī)定是這樣的。你的規(guī)定怎么跟合同不一樣呢，簽的合同是全報(bào)的。財(cái)務(wù)說肯定是合同簽錯(cuò)了，因?yàn)槲覀兯械睦蠋?，都是?bào)一半的，你不相信我把別人報(bào)銷機(jī)票的憑據(jù)拿來給你看。確實(shí)這個(gè)合同簽錯(cuò)了，財(cái)務(wù)解釋這個(gè)合同誤簽了，拿著一年的合同給我簽的，合同規(guī)定合作一年的老師全報(bào)，合作半年的報(bào)一半，肯定誤簽了全年的合同，但報(bào)一半機(jī)票的地方?jīng)]改過來，是一工作的失誤，請(qǐng)我原諒。對(duì)不起，我說我只認(rèn)合同，你怎么能把契約不當(dāng)一回事！沃爾瑪產(chǎn)品的標(biāo)簽貼錯(cuò)了，100塊錢的東西貼成10塊就賣10塊。沒有什么好商量的。結(jié)果財(cái)務(wù)人員把院長找來了，有問題找領(lǐng)導(dǎo)，而不是找法規(guī)。領(lǐng)導(dǎo)苦口婆心地做工作，無非“很抱歉，我們工作人員不小心，我們這個(gè)合同簽錯(cuò)了，機(jī)票只能報(bào)一半，這是我們的規(guī)定，是我們院務(wù)會(huì)定的”之類。“院長，請(qǐng)你告訴我，我在哪里投訴你，到哪里告你？”我的話一出口，這個(gè)院長發(fā)笑了。聽了這個(gè)故事，我還是比較理解這個(gè)外教的，但是我跟所有的跟外界打交道少的同學(xué)去講這個(gè)事情，所有的同學(xué)都覺得這個(gè)老外太笨了，怎么這個(gè)死腦筋，院長跟你說事情都不給個(gè)面子！我們講的是面子、是領(lǐng)導(dǎo)，人家講的是法規(guī)、是契約。

在現(xiàn)代工業(yè)時(shí)代，分工越來越細(xì)，合作越來越強(qiáng)，于是團(tuán)隊(duì)合作中的規(guī)則就凸顯出其特別重要的意義。企業(yè)管理中講的規(guī)則，主要由程序與制度構(gòu)成。程序是對(duì)企業(yè)規(guī)定流程中行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化特征或時(shí)序關(guān)系的清晰說明，大多以事情該如何做為主體，制度更多是對(duì)繞開或違背流程的制約條款或處置措施。我在《營銷人的自我營銷》一書中曾提出，管理包括“管”和“理”，“管”是監(jiān)督和控制，“理”是指導(dǎo)和服務(wù)。如果這個(gè)說法站得住腳的話，我們所謂的“程序”與“制度”，分別側(cè)重于“理”和“管”了。因此，我們進(jìn)一步提出，中國企業(yè)的首要任務(wù)是“理”（程序），而不是“管”（制度）。中國企業(yè)大多數(shù)沒有把程序和制度分開，都稱之為制度，其中也包含對(duì)程序不夠重視的因素。更多地強(qiáng)調(diào)了管控，往往忽視疏導(dǎo)。

在這里，“流程”一詞出現(xiàn)了。流程是為實(shí)現(xiàn)對(duì)被服務(wù)者的輸出的一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的操作，由兩個(gè)以上崗位的實(shí)施來保證。流程包含實(shí)現(xiàn)輸出（即活動(dòng)目標(biāo)）、2個(gè)以上的組活動(dòng)、形成內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)、可評(píng)測可度量、由服務(wù)者向被服務(wù)者提供、與單位崗位鏈接等六個(gè)要點(diǎn)。主要程序與制度制定的次序一般是模塊系統(tǒng)（DM）、跨部門系統(tǒng)（DP）、部門業(yè)務(wù)（BP）、崗位細(xì)節(jié)（EA），而模塊系統(tǒng)常常包含共性的四大模塊：人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)營、營銷，國企常常增加黨群模塊。

有了規(guī)則，有了程序、流程，我們企業(yè)往往執(zhí)行不好，其中有執(zhí)行力的原因，但執(zhí)行力因素又首先表現(xiàn)為程序不充分、培訓(xùn)不到位、規(guī)則不具備剛性。我們的文化往往更相信領(lǐng)導(dǎo)，而不是規(guī)則。殊不知，真正的管理是規(guī)則管理，是程序管理，是非領(lǐng)導(dǎo)化管理。

就是管理者自身，也常常對(duì)規(guī)則不以為然。我原來當(dāng)老總的時(shí)候，公司多數(shù)管理干部遲到，干部越大遲到越多。我剛踏進(jìn)這間公司，組織開了一個(gè)干部會(huì)，我說：“我剛剛來，對(duì)這個(gè)行業(yè)什么都不懂，大家都不要問我做什么、怎么做，我沒有答案，但是我保留你做錯(cuò)了我找你麻煩的權(quán)利。我想用一段時(shí)間抓一下遲到的事情，這是我認(rèn)為要抓的第一個(gè)事情，也是我還有能力抓得起來的事情。有一個(gè)辦法，既然大家都遲到，就把作息時(shí)間往后推，10點(diǎn)上班也可以，但是晚上下班后延。” 干部們說：“回家太晚了，老婆會(huì)有意見的。”“那怎么辦？八小時(shí)工作制，我汪中求還沒有權(quán)力改。”最后定下來8：30上班，下午按時(shí)上班，中午少休息半個(gè)小時(shí)。我說：“就這么定，規(guī)則是我們大家定的。不是我不讓你遲到，是我們的工作教我們不能遲到。”第二天我站在廠門口，看他們誰遲到？員工遲到我不管，只管干部。等干部都來了，我再去上班。下午下班的時(shí)候，我在圍墻的里面貼一個(gè)很大的海報(bào)，“張三遲到14分鐘、李四遲到15分鐘……”7個(gè)干部，遲到最晚的大號(hào)字，遲到最短的字寫小一點(diǎn)，堅(jiān)持了八天，這樣所有干部都不遲到了。如果你一意孤行，堅(jiān)持遲到一個(gè)月，你的員工都會(huì)開除你。任何一件事，一定要把它做到底，做透。

有一次，南京的一個(gè)學(xué)員打來電話問我：“昨天，南京下暴雨，有好幾個(gè)人遲到，其中包括副總經(jīng)理。應(yīng)該怎么辦？”我回答說：“照規(guī)則辦，規(guī)則定下來就是剛性的。副總經(jīng)理也一樣處理，還是有人堅(jiān)守規(guī)則，沒有遲到嘛，如果有人遲到不受處理，對(duì)遵從規(guī)則的人就不公平，而且很多其它的規(guī)則也逐漸容易被破壞。”所以，我的書上提到“只有管理者才能破壞管理”，規(guī)則常常被有權(quán)力的人首先打破。

我曾說過一句話，中國人雖然在很多方面有優(yōu)勢，但就規(guī)則角度、合作角度看，我們的管理并不具備優(yōu)勢。就規(guī)則而言，中國人如果有德國人一半那么“笨”，我們會(huì)走得更好；遺憾的是中國人太精明了，總是“上有政策，下有對(duì)策”，違背規(guī)則的路子太多了。我們有太多的“特殊情況下”，而執(zhí)行者很容易把一般情況視為特殊情況。我們有太多的“原則上”，而提出“原則上”的時(shí)候就已經(jīng)不考慮原則或已經(jīng)打算大踏步地放棄原則。